Mange ledere har nok prøvet det. Eller i hvert fald noget lignende. Man har fra flere medarbejdere fået at vide, at det ville være rart, hvis man var noget mere synlig og involverede sig mere i dagligdagen. Så det gør man. Man gør sit bedste. For så nogle uger senere at få at vide fra flere medarbejdere, at de gerne så, at man gav lidt mere plads til, at medarbejderne selv kunne løse deres opgaver uden at føle, at de blev “overvåget”.
Man er fanget i paradokser i ledelse. Mellem at være nærværende og give plads. Gør man for lidt, kammer det over. Gør man for meget, kammer det over. Og alligevel bliver man nødt til at gøre noget. Sådan som erhvervspsykolog Lotte Lüscher gennem mange år har skrevet om i flere bøger.
Nu kunne det ‘noget’ selvfølgelig være at blive irriteret på medarbejderne, fnyse ad dem og tænke: “Nu må de fan … finde ud af, hvad de vil have.” Men pointen er naturligvis, at de ønsker begge dele, og ingen kan på forhånd sige, hvor meget af hvad hvornår. Derfor er der intet andet at gøre som leder end hele tiden forsøge at finde en balance og acceptere, at det aldrig ender med, at den balance bliver lig med: “Og så er det sådan, jeg gør det fremover”.
Et problem eller en mulighed?
Der kan naturligvis være mange grunde til, at man fornemmer irritationen, når man føler sig fanget i den slags paradokser – og ikke synes at kunne finde en god nok balance.
- Paradokser opleves de som problemer. Og problemer skal løses. Derfor begynder man at tænke i løsninger: “Hvis jeg gør sådan, så sker der det her.” Måske man får ret, men eftersom virkeligheden er i konstant bevægelse, vil det, der sker, måske én dag være godt, mens det næste dag er skidt.
- Paradokser kræver også valg. Og det ville være rart, hvis det valg stod mellem det ene på den ene side og det andet på den anden side. Altså at det var et enten-eller. Men sådan er verden sjældent, som leder eller som menneske. Valget bliver derfor et konstant valg, der ikke har en slutning. Som sagt: Det valg man træffer i dag, skaber måske noget godt, og medarbejderne er glade. I morgen træffer man samme valg, men pludselig er medarbejderne knap så glade.
Men hvad nu, hvis man i stedet så paradokser i ledelse – eller det hele tiden at skulle finde balancer – som en mulighed? En mulighed for at undersøge de organisatoriske paradokser, man altid er fanget mellem og dermed hele tiden finde balancer.
Et ‘vildt’ spørgsmål kan hjælpe med at finde balancen
Paradokser i ledelse – og i livet – vil med andre ord altid eksistere. Ikke mindst i en kompleks og foranderlig virkelighed, hvor bevægelsen er i højsædet. Og hvor virkeligheden hele tiden “smider” flertydige signaler imod os, så man står tilbage og føler det nærmest umuligt at træffe nogen rigtig beslutning.
Og det er måske netop den erkendelse, man må gøre sig: at der findes ikke noget rigtigt valg eller nogen rigtig beslutning. Der findes kun god nok balance, og bedømmelsen af, om den er god får man først, når man har lavet balanceøvelsen.
Det var i hvert fald den erkendelse, der for nyligt hjalp en ledergruppe, jeg var sammen med for netop at styrke deres samlede evne til at bedrive ledelse i en kompleks og dynamisk virkelighed. Vel at mærke en erkendelse, de selv kom frem til; ikke noget, jeg forsøgte at overbevise dem om.
Én af de ting, der hjalp lige den her gruppe, var noget så simpelt som et spørgsmål – eller en type spørgsmål. Spørgsmål, der umuligt kan have et svar – eller rettere, svarene kan udelukkende handle om balancer. Et eksempel:
Hvordan kan vi både sikre en grøn bykerne og tiltrække familier til byen?
Grunden til blandt andet det spørgsmål blandt flere var, at der både var en dagsorden om at sikre en frontposition i den grønne omstilling, men samtidig også en dagsorden om at tiltrække mange flere børnefamilier til bykernen. Udfordringen: at mange børnefamilier har biler, og ikke nødvendigvis elbiler.
Træn det
Prøv det selv af. Find nogle områder, hvor I føler jeg spændt ud mellem noget umiddelbart modsætningsfyldt. Formuler et spørgsmål a la det ovenfor. Og begynd så at dele idéer, refleksioner og handlemuligheder med hinanden.
Pointen er, at intet svar vil være “godt nok”, som i tilstrækkeligt. Men det rummer et stort potentiale for at begynde at tale om balancer i stedet for slutmål. Med andre ord: Paradokserne er en mulighed, ikke bare et problem.
Tilgangen er i øvrigt med stærk inspiration fra Liberating Structures. Og er én af vores mange måder at styrke ledere og teams i deres samlede evne til at bedrive ledelse i det komplekse og uvisse. Det kan man læse meget mere om her.
