Man kender det vel godt: Sidder til et møde – lige i begyndelsen af mødet – hvor snakken går ivrigt om lidt af hvert. Personlige snakke om weekenden. En lille fortælling om noget, man lige har oplevet med en kunde. Ofte handler det om alt andet end det, mødet skal handle om. Så når der bliver kaldt til dagsorden, forstummer denne “løse” snak. De ukontrollerede organisatoriske fortællinger.
Eller hvad med den “løse” snak ved vandbeholderen eller nede ved cykelskuret en sommerdag. Om dagens oplevelser og indtryk. Chefens lidt underlige udmelding. En kollegas fine måde at have givet feedback på, og hvad det gjorde ved dig, der fik den. Eller en kollegas ufine måde, og hvad det gjorde. Alt sammen er det en velkendt del af det organisatoriske liv – noget vi godt ved, der skal være plads til for at binde folk sammen og skabe bæredygtige relationer. Men faktisk er der meget mere i det end det.
Organisatoriske fortællinger – selv sladder – rummer indsigt
Jeg kom til at tænke på det, fordi en bekendt for nylig gjorde mig opmærksom på en artikel af lidt ældre dato forfattet af den amerikanske professor i psykologi Francis T. McAndrew: The Science of Gossip: Why We Can’t Stop Ourselves. I den forklarer McAndrew om nogle af de potentielle positive fordele ved sladder, også i organisationer (han anerkender naturligvis også de potentielle dårlige sider). Sladder skal forstås som det at snakke om en eller flere, der ikke er til stede, ligesom emnet i snakken på én eller anden måde rummer muligheden for moralsk dom:
- Når man sladrer til en anden, viser man tillid, og man skaber et relationelt bånd med den anden
- Sladder kan være en måde at lære om de uskrevne regler på og bedre forstå de kulturelle normer
- Sladder kan være en måde at sætte grænser for, hvilke værdier og normer der er accepteret i den specifikke sociale gruppe af mennesker
- Det kan være en måde at dele viden om det, man oplever i organisationen, og hvordan man oplever det.
McAndrew skriver videre:
“Successful gossiping is about being a good team player and sharing key information with others in a way that will not be perceived as self-serving and about understanding when to keep your mouth shut.”
Min pointe er, at det samme gør sig gældende for det, man kan kalde hverdagens organisatoriske fortællinger. Det er ikke fortællinger blot om andre personer, om end de tit indeholder andre personer (eller én selv) som en slags “hovedperson”. Det er fortællinger om vores hverdagsoplevelser i organisationen, og de er ofte guidende for, hvordan vi skaber mening i den selvsamme organisation – eller i samfundet og verden generelt. Hvis man eksempelvis skal på rejse i et fremmed land, kan det naturligvis være ganske klogt at læse om regler og skikke i det land, men det kan i mindst lige så høj grad være relevant at læse andre rejsendes fortællinger om deres rejse i netop det land. De rummer indsigter om lokale uskrevne regler, og de rummer indsigter om de lokale værdier.
Fortællinger er samtidig også tit det, der i høj grad er med til at forme eksempelvis nyansattes fornemmelse af den nye arbejdsplads: Normerne, kulturen (“hvordan gør vi det her”), værdierne – vel at mærke ikke værdierne i deres eksplicitte form, som skrevet på plancher (‘Tillid’, ‘Loyalitet’, ‘Samarbejde’ …), men derimod fortællinger om, hvordan eksempelvis tillid kommer til udtryk i organisationen. Man lytter til dem for at opnå en form for situationsfornemmelse: “Hvad synes at være på spil her?”, “Hvad synes at være det rigtige her?”, “Hvem betyder for alvor noget her?”. Det er kun ved at handle i nogenlunde overensstemmelse med de fortællinger, at man så at sige kan være i sync med den relationelle del af organisationen – den del, der for alvor betyder noget.
Ti derfor ikke fortællingerne ihjel
Hvis man for alvor vil vide og forsøge at forstå, hvad der har betydning i en organisation, og hvorfor folk gør, som de gør, eller har de opfattelser, de har, er det derfor vigtigt ikke negligere fortællingernes værdi. Vejen til meningsskabelse, organisatorisk relationel sammenhæng og god videndeling går således gennem de fortællinger. Derfor:
- Tillad fortællinger at florere – og vær nysgerrig. Det kan godt være, at de er “forkerte” enten i din optik eller bare går direkte mod fakta, men så længe de er der, betyder de noget. (Deciderede ondsindede fortællinger skal man naturligvis aldrig acceptere)
- Prøv ikke at nedgøre andres fortællinger eller modbevise dem i ét væk – skab i stedet handlinger, der skaber modfortællinger (designede modfortællinger virker sjældent særligt godt).
- Giv plads til fortællinger – også i ellers strukturerede møder. Fortællingerne er ofte et udtryk for det, der for alvor betyder noget, men som man ikke bare lige kan sætte to streger under eller få skrevet i to bullets til mødelederen efterfølgende, så hun/han kan følge op på det …
Fortællinger er således også det, der skaber en dynamisk (nogle vil sige agil) sammenhæng i organisationen, hvor man gennem de mere uformelle netværk i organisationen deler viden på kryds og tværs. Netop ved bare at fortælle. Den ledelsesmæssige opgave bliver derfor ikke så meget at skabe de rette fortællinger, men derimod at skabe grobund for, at de uformelle netværk kan fungere – uden at ville begynde at designe nye organisationsformer. Og facilitere meningsskabende snakke om, hvad de fortællinger betyder, og hvad de siger om den måde, I lige hos jer gør tingene på, og hvilke værdier det er udtryk for. Det er som regel også en langt mere bæredygtig vej til organisatoriske forandringer: Begynd hvor I er, frem for dér, hvor I gerne vil være. Organisatoriske fortællinger er med til at afsløre, hvor I er.
Note om vores tilgang i INTO THE GREY
Netop den forståelse af organisatoriske fortællinger, er også baggrunden for, at når vi arbejder med organisationsudvikling, gør vi det ofte med udgangspunkt i fortællingerne i den specifikke organisation. Det kan man læse mere om her.
