Proaktiv, godt. Reaktiv, noget skidt. Især i en verden, der tager sig hurtigere og hurtigere ud.
Så proaktiv ledelse skal hyldes. Lederen, der viser handlekraft. Der viser beslutningsvillighed. Besidder initiativrighed.
Handling og fart har sin pris
Men den slags hyldest til det proaktive rummer enhver risiko for at udhule god ledelse.
For det første: Det bliver ofte til en hyldest til handling. Men handling i sig selv er jo ikke bare godt. Det skal være fornuftig handling, og handling, der tager udgangspunkt i det, der sker lige nu; handlingen skal kunne flette sig ind i det. Den slags kræver refleksion. Det kræver tid til at forstå det, der udspiller sig foran én. Tid til at skabe mening. Tid til at se de afgørende relationer. Tid til at være til stede. Tid til at spotte de svage signaler, ens proaktive handlinger kan hægte sig på og dermed faktisk blive til noget, og ikke bare drukne i alle andres proaktive handlinger.
For det andet: Med hyldesten til handling følger ofte fokus på farten frem for langsommeligheden. Og farten bliver derfor positivt. Hurtig handling. Fart bliver bemærket. Så gør man dog noget. Men ligesom handling i sig selv ikke bare er godt, er fart i sig selv heller ikke bare godt. Man mister fornemmelsen for det, der sker rundt om én. Man mister måske endda fornemmelsen for sig selv. Farten blænder; man misser muligheder, man forstår mindre.
Eller sagt med poeten David Whytes ord:
The great tragedy of speed as an answer to the complexities and responsibilities of existence is that very soon we cannot recognize anything or anyone who is not traveling at the same velocity as we are.
(David Whyte, “The Great Tragedy of Speed”, www.awakin.org)
Al handling og al fart – hvis det skal skabe nogen værdi – har brug for modet til også at stoppe op og virkelig se. Se og forstå. Observere og skabe mening. Sammen.
Træk virkeligheden tættere på
Når vi i INTO THE GREY arbejder med ledergrupper og teams, er vores fokus derfor ikke på at styrke handlekraften og beslutningsvilligheden. Ikke at de kompetencer ikke også kan være vigtige. Det kan de. Der er blot noget, der er mindst lige så vigtigt, og ofte stærkt underprioriteret, når man skal finde balancer i en dynamisk og flakkende virkelighed.
Vi arbejder i stedet med det, vi kalder at “trække virkeligheden tættere på” for bedre at kunne forstå, for bedre at kunne handle fornuftigt. Et eksempel på det:
- Gennem små fortællecirkler, hvor deltagerne deler hverdagsfortællinger fra deres arbejdspraksis, styrker vi deltagernes evne til at spotte både svage signaler og overordnede mønstre. Den slags fortællinger er ofte vejen ind i det komplekse.
- Vi styrker deltagernes evne til at skabe mening i det, der foregår – altså i mønstrene og de svage signaler. Hvad skyldes de? Hvilken betydning har de for det, man går og gør – eller gerne vil gøre? Hvad understøtter eller modarbejder de? Hvilke muligheder giver de?
- Vi sætter fokus på det, man kan kalde praktisk dømmekraft. Når virkeligheden tager sig ud, som man mener, den gør, hvad er så de smarteste handlinger at gøre lige nu, lige midt i den virkelighed. Ikke ude i fremtiden, men nu. Det er en meget konkret forholden sig til det, der udspiller sig lige foran én, frem for at forholde sig til, hvad man skal gøre for at matche det, man tænker, der kommer til at udspille sig i fremtiden. Det sidste er ofte det, der skeer i eksempelvis strategiarbejdet, som derfor ender med at blive virkelighedsfjern.
- Vi arbejder kontinuerligt – både direkte og indirekte – med teamets eller gruppens relationelle forbundenhed. Jo tættere forbundne man er, jo mere åbent tør man tale med hinanden om for eksempel uenigheder, forskellige opfattelser, bekymringer, skøre muligheder. Vel at mærke uden at det bliver til en kamp om sandheden.
Og ja, alt det kræver, at lederen tager sig tid til selv at tænke sig om, og giver andre plads til at gøre det samme.
Ikke nogen trylleformular
Og nej, det er ikke et argument for, at så er refleksion og ikke-handling trylleformularen, der nok skal redde lederen i en kompleks og dynamisk virkelighed. Som så meget andet her i livet er det ikke et spørgsmål om at være proaktiv eller være refleksiv. Det er ikke noget enten-eller. Det er et spørgsmål om kontinuerligt at finde en god nok balance mellem det proaktive og det refleksive, for de er dybt afhængige af hinanden.
Men det er et argument for, at i en foranderlig og bevægelig virkelighed vil den evigt proaktive leder oftere og oftere kommer til kort. For hurtig handling er ikke svaret på at møde en ”hurtig” verden.
