”Sometimes the fastest way to get there is to go slow. And sometimes if you wanna hold on, you got to let go” (Tina Dickow, Count to Ten, 2007).
Forestil dig følgende: Det er en varm sommerdag. Solen står højt på himlen, da du bevæger dig ud i bølgerne på din yndlingsstrand. Men noget er ikke som det plejer. Idet du træder ud i vandet overraskes du af en kraftig udadgående strøm. Du mister fodsæstet og bliver hurtigt ført med strømmen væk fra land. Instinktivt kæmper du for at genvinde kontrollen og svømmer alt hvad du kan mod land. Tilbage mod sikkerheden. Men det er hårdt. Rigtigt hårdt. Og dine kræfter slipper hurtigt op.
Du er havnet i et hestehul! En situation hvor tingene er vendt på hovedet. Hvis du søger at genvinde kontrollen ved at udvise handlekraft, kan du dø af det. Hvis du i stedet slapper af, holder dig flydende og lader strømmen føre dig med ud, så du kommer bort fra den udadgående strøm, kan du – stille og roligt – svømme til en af siderne og derpå tilbage til land.
Hvis det havde været din tilgang, havde du trukket på din “negative formåen”. Et begreb introduceret af den engelske digter John Keates (1795-1821). Ordet “negativ” refererer til to ting: For det første en kompetence til ikke-handlen, i modsætning til det at handle/være handlekraftig – og for det andet til evnen til at konfrontere og rumme negative (som i svære/ubehagelige) tanker, følelser og situationer. Alt i alt peger den negative formåen altså på en særlig menneskelig kapacitet til at hvile ubesværet i uvished uden at følge trangen til at gribe til kontrol, søge afslutning og være afhængig af følelsen af tryghed og sikker grund under fødderne. Alt sammen for at tillade fremkomsten af nye tanker, perspektiver og mulige veje frem.
De organisatoriske hestehuller
Hver gang vi fik fornemmelsen af lys for enden af tunnelen, dukkede der et godstog op i stedet – direkte på vej imod os” (Ledergruppe)
Men hestehuller opstår ikke kun ved stranden. Deres dynamik og “logik” er i højere og højere grad blevet en del af de organisatoriske udfordringer i takt med en stadig mere kompleks, foranderlig og uforudsigelig verden. Problemet er “bare” at desto mere kompleks og ukontrollerbar virkeligheden er blevet, desto mere afvisende er mange ledere blevet over for kompleksiteten og den medfølgende uvished (Læs mere her).
I stedet for at trække på deres negative formåen i komplekse situationer skruer mange leder tværtimod op for jagten efter (illusionen om) mere kontrol, større grad af forudsigelighed og øget handlekraft. En tilgang, som ofte ender ud i negative utilsigtede konsekvenser, som øget sårbarhed, manglende fleksibilitet og dårlig håndtering af komplekse organisatoriske udfordringer.
Sådan dyrker du din negative formåen
”Lær at hvile mere ubesværet i uvisheden. Gør den til jeres ven. Brug tid på at forstå den, og se mulighederne i dens mysterier i stedet for den insisterende – og irriterende – automatiske rækken ud efter kendt viden og lineær fornuft. Lær at deltage på en ikke-forsvarsmæssig måde uden at blive overvældet af presset mod blot at reagere. Se det er at udvise lederskab i en kompleks og uvis verden” (Hvis digteren Keates kunne have talt til ledere af i dag) .
Som sagt så er det vi umiddelbart tænker som det naturlige, effektive og logiske at gøre, ofte vendt på hovedet, når virkeligheden er kompleks, foranderlig og uvis. For eksempel trumfer uenighed nu konsensus, tvivl trumfer vished, vage formuleringer trumfer specifikke målsætninger, lyttende trumfer talende, her og nu trumfer den ideelle fremtid – og uformelle netværk trumfer tydelige hierarkier.
Men udfordringen er, at den negative formåen strider mod vores sunde fornuft. Den som vi har brugt et helt liv på at tillægge os. Derfor skal den bevidst trænes. Her kommer nogle bud på hvordan: (Læs mere her)
Tag tvivlen på dig og undersøg den – Tvivl er ikke et irritationselement, der hurtigst muligt skal manes i jorden, så I kan komme ud over stepperne. Når virkeligheden er kompleks, er tvivlen helt naturlig og indeholder kimen til nye veje frem. Derfor, guid dit team med ind i tvivlen, og gør den tilgængelig. Undersøg den, sæt ord på den, forstør den, formindsk den, vend og drej den – og se hvad der sker.
Brug tid på at være uenige – Selv om det kan føles effektivt, være trygt og behageligt, at opnå hurtig enighed om svære beslutninger i teamet, så kalder komplekse problemstillinger på oprigtig uenighed. På at dyrke forskellige og ofte modstridende perspektiver om mulige veje frem. Derfor, når I har udviklet det næste løsningsforslag, så stil jer selv spørgsmålet: ”Hvorfor er det her forslag elendigt – og vil få os til at fejle?” Bed folk skrive deres individuelle svar ned i stilhed, og inviter derpå til dialog om hvert enkelt svar.
Giv det uformelle plads – En kort kaffepause i et ellers stramt agendastyret møde er netop overstået. I skal tilbage på sporet igen og have truffet nogle vigtige beslutninger i mødets anden halvdel. Men noget nager dig. Det var som om at alle de vigtige ting skete i kaffepausen: Nye ideer opstod, det som var svært at tale om på selve mødet blev pludseligt muligt i pausen og vigtige konklusioner faldt på plads. Selv om et klassisk agendastyret møde kan synes effektivt på overfladen: “Vi nåede gennem alle punkter på dagsordenen”, så kan det ofte betale sig at slippe kontrollen på intelligente måder og stille sig selv spørgsmålet: “Hvordan kan vi i højere grad invitere det uformelle ind i vores møder, og gøre dem til forlængede kaffepauser?”
