Ledelse er ofte for ukonkret

Ledelse handler om at vise tillid og gå forrest. Det lyder umiddelbart dejligt konkret. Men det er det bare ikke. For der er et utal af måder at vise tillid og gå forrest på. Betinget af konteksten; hvilke mennesker man har med at gøre; hvem man selv er som leder.

Hvad der derimod ville være konkret, ville være fortællingen om et tidspunkt, hvor en leder (eller en medarbejder) mener, at hun eller han viste tillid eller gik forrest. Ikke abstrakte eksempler som: “at vise tillid handler om at give plads og skabe tryghed, også når der opstår fejl”. Det er ikke konkret! Nej, en simpel fortælling om et helt konkret tidspunkt, hvor lederen gjorde noget helt konkret:

“I sidste uge på vores fællesmøde holdt jeg igen med min trang til hele tiden at ville tage styring. I stedet sagde jeg ja, da Hanne foreslog  … Det var ikke nødvendigvis det nemmeste for mig; det indrømmer jeg – også fordi der jo sidder et par folk deroppe på ledergangen og vil have nogle resultater nu, og ja, sikkert også fordi jeg selv havde et billede af, hvordan den udfordring skulle løses. Så det var for mig et forsøg på at vise, at jeg rent faktisk har tillid – og så ved jeg godt, at nu skal jeg så passe på med ikke at ville stikkke næsen i alt, hvad Hanne så gør herfra, for så …”.

Dét er at være konkret. Det er noget, man kan forholde sig til. Det er noget, man kan tage afsæt i til yderligere dialog om tillid og at gå forrest, lige præcis dér hvor det skal ske og have betydning.

Virkeligheden ‘behandler jer’ ikke abstrakt

Nu kan man sikkert spørge, hvilken relevans det overhovedet har for ledelse? Voldsomt stor relevans, vil jeg mene. Nogle bud:

• Jo mere, man fjerner sig fra den konkrete virkelighed, jo sværere får man ved at forholde sig til selvsamme konkrete virkelighed. Og jo vanskeligere bliver det dermed at tage hånd om det, der sker og for alvor betyder noget. Man ender med at tale i abstrakte termer om noget, der skal foregå i det konkrete. Hvor mange har ikke prøvet at være til et møde, hvor man eksempelvis har lanceret en ny strategi eller nogle forandringer – og derefter stillet spørgsmålet, hvad har det af betydning for mig? Hvis man som leder ikke er i stand til at forholde sig til det konkrete, vil man have mere end svært ved at besvare det spørgsmål.

• Ved at tale i abstraktioner, er man ofte også alt for hurtigt til at lave årsag-virkning-sammenhænge. I abstraktionerne – de fine beskrivelser – dropper man detaljer, man dropper kontekstuelle faktorer, og vupti, så synes det oplagte, hvorfor der skete det, der skete. Eller hvorfor noget helt sikkert må virke rigtigt fremadrettet. Ved at være mere fortællende og detaljeret åbner man op for, at noget andet også kunne være sandt. I en flaksende og dynamisk virkelighed er det afgørende at være i stand til, for den verden er meget sjældent særligt entydigt. Og det er trods alt den virkelighed, man skal lykkes i. Virkeligheden er ikke abstrakt og er komplet ligeglad med fine PowerPoints og bevingede strategiske fraser.

• Hvis man ikke er i stand til at være konkret, er man ikke i stand til at reflektere kvalificeret på måder, der kan styrke ens handlemuligheder fremadrettet. Refleksion handler om at forholde sig til, hvorfor der skete det, der skete, og med udgangspunkt i den refleksion forsøge at justere fremadrettet eller gøre noget helt andet. Hvis det skal give nogen mening og skabe nogen form for værdi, skal man selvsagt kunne beskrive netop, hvad der skete, og hvordan man oplevede at det skete. Hvis man ikke kan reflektere kvalificeret, kan man i øvrigt heller ikke for alvor dykke nysgerrigt ned i alt det bag det umiddelbart åbenlyse eller stille de nysgerrig spørgsmål.

• Den manglende evne til selv at være konkret kan sågar hæmme ens evne til at spotte det konkrete – hvilket især har betydning, når det kommer til afgørende hændelser med stor betydning. Den type hændelse, man ellers som team, afdeling eller organisation ville have stor gavn ud af sammen at undersøge og skabe mening ud fra. Men fordi, man svæver lidt meget i de højre luftlag, ser man dem ikke, eller tillægger dem ikke tilstrækkelig betydning.

Udfordringen er måske, at rigtigt mange ledere er fanget i – eller har opfattelsen af – at skulle tænke langsigtet, strategisk og i helheder. Der er ofte det, man lærer på kurserne. Det er ofte det, man bliver vurderet på. Det er ofte det, man måler sig selv op imod. Men man burde i lige så høj grad, eller måske i endnu højere grad lære sig at blive konkret.

To små greb til at blive konkrete

Det kan for mange måske virke ret nemt at skulle være konkret. Vores erfaring i INTO THE GREY er, at så nemt er det faktisk slet ikke. Dialoger ender ofte med at handle om abstraktioner, uden at man bemærker det. Om holdninger og generaliseringer, i stedet for om konkrete begivenheder, der har ført til de holdninger, og forklaringer på, hvorfor man tolkede begivenheden som man gjorde.

Der kan derfor være rigtigt gide grunde til at træne evnen til at være konkret. Et par simple bud på, hvordan man kan gøre det i eksempelvis en ledergruppe:

• • • Udpeg en vigtig handling fra de sidste par dage. Beskriv den så konkret som overhovedet muligt: “Hvad skete der? Hvad følte du?”. Og stil så dig selv spørgsmålet: Hvordan hænger den konkrete handling sammen med vores strategi? Det er i øvrigt også en stærk måde hele tiden at teste, hvor omsættelig ens strategi er i den sumpede virkelighed.

• • • Hvis I gerne vil dykke ned i et bestemt tema i gruppen, kan I stille jer selv et vagt spørgsmål, der lægger op til bare at lade dialogen tage jer hen, hvor den tager jer hen: “Fortæl om en oplevelse, du har haft med den måde, vi arbejder sammen på i den her ledergruppe. Hvad skete der? “. Lad blot fortællingerne flyde, som sad I rundt om lejrbålet. I vil med sikkerhed opdage nye vinkler og måske endda nye muligheder – vel at mærke i den helt konkrete dagligdag. Og vel at mærke noget der er til at forholde sig til.

Men det kræver naturligvis, at man er villig til at springe ud i sumpen i stedet for at blive på de bonede gulve med fast – men også kunstig – grund under fødderne.