Resiliens er på dagsordenen i rigtigt mange virksomheder og organisationer. For i en vilter virkelighed fuld af konstante forandringer kan det synes oplagt at styrke netop den organisatoriske resiliens. Så kan man bedre kan stå imod, hvad end virkeligheden smider imod én af uforudsigeligheder.
Men hvad er egentlig resiliens? Set i et individ-psykologisk perspektiv er det kort sagt “processen med at tilpasse sig godt i forhold til modgang, traumer, tragedier eller sågar betydelige kilder til stress” (læs mere her). Det er – sådan lidt populært sagt – kunsten at kunne bøje uden at knække. Og måske endda vippe tilbage i oprejst tilstand, endnu stærkere.
Et andet perspektiv på organisatorisk resiliens har mere fokus på organisationens struktur, som det eksempelvis bliver beskrevet af konsulenthuset McKinsey. Det handler om at opbygge en bedre evne til at forudse; anvende stærkere risikomodeller (med denne smukke formulering: velfungerende risikostyringsmodeller er bedre end gode risikomanagers til at forbedre krisestyring; ligesom det kræver effektive møder og solid tidsstyring. (Njahh … måske, man kan regne ud, hvad jeg mener om den slags som hovedfokus).
Ligemeget hvad, så er der en stor fare for, at resiliens endnu en gang bliver ét af de der begreber, man forsøger at implementere på rationel vis. Enten gennem flere og selvfølgelig meget bedre modeller, eller ved at “træne” individet til bare at kunne modstå mere. Begge dele er – hvis man spørger mig (og en hel del andre, skynder jeg mig at tilføje) – stærkt problematisk.
Resiliens er ikke en ‘ting’, man kan bygge ind i noget som helst
Resiliens er nemlig et langt mere komplekst fænomen, end hvad der lige kan håndteres via en strategiplan med tilhørende implementeringsplan. Det er ikke noget, man kan planlægge sig til. Hvorfor nu ikke det? Fordi resiliens for det første ikke bare er nogen strukturel ting, som en slags legoklods, man kan bygge på, eller tage væk. Og derfor heller ikke noget, der “ser ud” på en bestemt måde.
For det andet er resiliens ikke blot en individuel egenskab, som individet selv er “ansvarlig for”, eller selv kan træne sig op til at have. Derimod er det et spørgsmål om proces, som Ann Masten, professor ved University of Minnesota (og forsker inden for netop resiliens), pointerer:
I have argued in the past that there are fundamental adaptive systems that have come down to us through biological and cultural evolution and these are constantly being created and constantly changing. We are all living human systems that interact continuously with our environments. It’s all about process. (Ann Masten i “Resilience definitions, theory, and challenges“)
Med andre ord, nogle gange har man den, resiliens, andre gange har man den ikke. Og det handler ikke om, at så må man bare gøre det samme i situation K, som man gjorde i situation Y. Situationerne vil være forskellige. Og de vil ofte være påvirket af noget ganske uventet og uforudsigeligt. Konteksten – du ved, det med relationerne, situationen, kulturen, historikken, alt det der “fluffy stuff” – det, er altafgørende. Ligesom det er afgørende, hvad man i den specifikke kontekst opfatter som resilient. For nogle vil mene ét, nogle andre noget andet. Som sagt: resiliens = flydende begreb.
En lineær tilgang (især kendetegnet ved McKinseys tilgang) er netop at se bort fra det faktum og forsøge at gøre resiliens til et kontekstuafhængigt fænomen.
Sådan kan I arbejde med jeres resiliens
Det allervigtigste at acceptere er derfor, at resiliens udelukkende er noget, man kan forsøge at understøtte rammerne for. Man kan ikke implementere det som en anden legoklods. Og man kan heller ikke designe de perfekte rammer for, hvordan man bliver særligt resiliente. I hvert fald ikke på forhånd. Som i den parisiske rundkørsel, kender man først sin endelige rute, når man er kørt ud af den. Og i øvrigt fortsætter trafikken rundt om én også efter man er kommet ud af rundkørslen. Med andre ord, dér begynder opbygningen af resiliens på ny.
Spørgsmålet er så, hvilke understøttende rammer kan man så arbejde på at få til at vokse frem?
Forbind relationer
Det er ikke den enkeltes evne til at stå imod – bøje, men ikke knække – der er vigtigt i en organisatorisk sammenhæng. Det er derimod, hvor forbundet man er rent relationelt. Selvfølgelig er det fint, hvis den enkelte kan bøje meget uden at knække, men det ville nu være smartere og mere menneskeligt bæredygtigt, hvis man vidste, at ved siden af én står der dem, der nok skal puffe mig lidt mere i oprejst tilstand, hvis virvaret for alvor rammer. Relationerne er organisationens elastik, og jo bedre forbundet, jo mere elastisk.
Gå på jagt i egen kontekst
Resiliens er ikke et objektivt begreb med en objektiv betegnelse. Der vil være mange opfattelser af, hvad det vil sige at være resilient. Så i stedet for at forfølge definitioner udefra og så forsøge at kopiere dem ind i egen kontekst må man nærmere lede i egen virkelighed efter de eksempler, hvor man oplevede sig resiliente – og hvor man ikke gjorde, men ville have haft gavn af at være det. Gå på jagt efter fortællinger om det. Gå på jagt efter folks små tommelfingerregler for, hvordan de håndterer situationer, der kræver resiliens.
Brug uventede situationer konstruktivt
Uventede situationer fordrer improvisation. Der er ikke tid til at styre, planlægge, koordinere, holde møder, opsætte mål. Der er kun tid til at løse situationen nu-og-her efter bedste evne og med den viden, der nu er tilgængelig. Brug de situationer til at blive endnu mere bevidste om, hvad det er, I gør, når I gør det – altså improviserer. Den fine sideeffekt af den slags dialoger er også, at man begynder at erkende, at man ikke er nær så meget i kontrol, som man måske troede, eller kunne ønske sig. Den erkendelse gør det ofte nemmere at møde det uventede næste gang, uden at knække – men derimod ved sammen, i al den relationelle forbundenhed, at improvisere jer gennem det.
Vær respektfulde, åbne, ærlige, sårbare og standhaftige – altså menneskelige
I sidste ende så sidder resiliensen ikke i de organisatoriske strukturer. Om end, medgivet, de kan helt sikkert være vigtige ift. at skabe en sikkerhed hos menneskene i organisationen. Men resiliensen sidder først og fremmest i og mellem mennesker. Derfor handler det også først og fremmest om at tillade menneskeligt bæredygtige organisationer. Ikke i en pusse-nusse forstand, blot i den forstand, at vi erkender hinandens menneskelighed, eksempelvis ved at være respektfulde, åbne …. Det er, når man har respekt for hinanden som menneske, at man for alvor er klar på at puffe den anden tilbage i oprejst stilling.
Forvent det uventede
Og så er der også lige det med det uventede. At kunne forvente det uventede. At kunne tale om det også frem for blot, hvad man forventer der vil ske. Men det kan man læse meget mere om i et af vores tidligere indlæg her på bloggen.
