Vi har tidligere skrevet om Hvorfor dem der er uenige klarer sig bedst. Her forklarede vi hvordan ledergrupper og andre teams kan styrke deres evne til at træffe bedre beslutninger ved systematisk at trække på deres uenighed. Men hvad ligger der før selve arbejdet med uenighed? Ja, her befinder der sig en – for de fleste teams – overset aktivitet; nemlig identifikationen og forståelsen af hvilke kritiske beslutninger, der typisk udgør en central – og tilbagevendende – del af deres daglige arbejde. For eksempel hvilke beslutninger, der driller, og hvor man ofte har en tendens til at gå galt i byen. Det har vist sig, at det blot at blive bevidst om disse beslutninger, kan være en stor hjælp – og samtidig skabe et stærkt afsæt for en målrettet træning af sin beslutningspraksis.
Artiklens opmærksomheder tager afsæt i den amerikanske psykolog Gary Kleins arbejde med naturalistisk beslutningstagning, hvor han bl.a. har fulgt brandmænd, ledere i marinekorpset og piloter i flåden, når de skulle træffe ”real life-beslutninger”, under stort pres og uvished. Siden har han med succes udbredt sine indsigter om beslutningstagning til virksomheder, og afviklet et utal af træningssessioner med ledere og teams på forskellige niveauer. Fokus har bl.a. været på at styrke kompetencer i forhold til at:
- Forstå situationer hurtigere og med mindre anstrengelse
- Spotte problemer og uregelmæssigheder hurtigere
- Undgå at blive overrumplet af data
- Forholde sig roligt under tidspres og uvished
- Finde alternative løsninger, når en plan løber ind i problemer
Identificer og forstå jeres beslutninger
Når man kommer ud til forskellige ledergrupper, går det op for en, at mange af dem ikke har en tydelig opfattelse af hvilke beslutninger, de ofte må træffe, hvad der gør disse beslutninger svære og ikke mindst hvad der skal til for at de kan træffe disse beslutninger bedre. Derfor: Start med at lav en liste over de mest kritiske beslutninger, som I oftest bakser med i teamet. Beslutninger som har en stor betydning for det arbejde, I udfører – og som volder jer størst besvær.
I en sparringssession med en ledergruppe, jeg havde for nylig, blev for eksempel følgende beslutninger identificeret:
- At estimere tidsforbruget ifm. konkrete projekter og opgaver
- At ansætte den rigtige kandidat til en given stilling
- At sikre den rigtige personalesammensætning
- At prioritere vigtigheden af forskellige opgaver, herunder allokering af ressourcer
- At sikre den strategiske retning
Når I i fællesskab i teamet har brainstormet på en ”beslutningsliste”, kan I anvende nedenstående ”beslutningsskema” til at arbejde systematisk med hver enkelt beslutning:
Pointen med beslutningsskemaet er ikke at producere en elegant analyse, men derimod at få ”fanget” de væsentligste indsigter ved at få dem skrevet ned. Skemaet kan selvfølgelig tilpasses jeres konkrete virkelighed, men for de fleste teams vil det, for hver kritisk beslutning, give god mening at kaste sig over følgende refleksive spørgsmål i fællesskab: Hvad gør denne beslutning svær? Hvilke fejl begås typisk (ifm. lige netop denne beslutning)? Hvordan ville en ekspert gå til denne beslutning sammenlignet med en novice (hvilke strategier vil en ekspert benytte sig af)? Og hvordan kan I øve jer og modtage feedback, som kan hjælpe jer med at træffe den specifikke beslutning (bedre) næste gang?
Et eksempel
Nedenfor er givet et konkret eksempel på hvordan et beslutningsskema kan se ud. Her med afsæt i et teams fælles refleksioner over beslutningen: ”Estimering af tidsforbrug ifm. konkrete projekter og opgaver”. OBS: Vær opmærksom på at punkterne i hver kolonne skal opfattes som uafhængige af hvad der står i nabokolonnen. Derfor; lad være med at se efter en tematisk sammenhæng på tværs af rækkerne.
Beslutningsskemaet berettigelse er, at det ofte kan igangsætte afgørende refleksioner og samtaler i teamet. Som med ovenstående eksempel: Hvad er den væsentligste kompetence, som vi har brug for at lære her? Er det at estimere hvor lang tid en given opgave tager – eller er det at blive bedre til at spotte potentielle problemer, som kan forstyrre planlægningen? Eller er det at have evnen til at vide, hvornår en plan har indbygget tilstrækkeligt med fleksibilitet til at kunne give os tid til at komme på den anden side af uforudsete benspænd?
Samtidig fungerer skemaet som en guidende skitse for den specifikke træning og forberedelse, som teamet har brug for i relation til den konkrete beslutning. Med afsæt i fælles refleksioner over hvad der gør den konkret beslutning svær, og hvilke fejl, der typisk begås, kan teamet nu bygge en mere sofistikeret mental model for hvordan fremtidige beslutninger af denne art kan angribes.
Spørg en anden – og få adgang til nye perspektiver på jeres beslutninger
Som det fremgår af ovenstående eksempel, så kan en effektfuld måde at opnå feedback på være ved at invitere en person fra en anden del af organisationen ind i teamet. En person, som har vist sig at være god til at håndtere lige netop den form for beslutning, som I bakser med. For hvad ser denne person, som I ikke ser? Hvordan opfatter vedkommende det konkrete problem på en anden måde end I gør? Osv.
Eller I kan invitere en person, der ikke er relateret til jeres organisationer – og som heller ikke har en ekspertise indenfor jeres specifikke beslutningsområde – til at observere jeres måde at arbejde med en konkret beslutning på. Spørge derefter vedkommende: Hvad ser du? Hvad forundres du over? Hvad gør vi godt? Hvad skal vi arbejde på at gøre bedre fremover? Nogle gange kan vigtige indsigter komme fra den mest uventede kant.
