Jo mere foranderlig virkeligheden er, og jo mere den er præget af uvished, des mere bør chefer og chefgrupper kunne træde i karakter med handlekraft og beslutsomhed. Det er i hvert fald den logik, vi ofte støder på. Spørgsmålet er så bare, om det er en logik, der matcher netop foranderligheden og uvisheden? Eller om det blot er en logik, der udspringer af en til tider bedaget opfattelse af chefers og chefgruppers vigtigste rolle som dem, der skal træffe beslutninger?
Det handler om viden og kontekst
Svaret er, at man ofte er fanget i den bedagede logik, hvor det handler om at træffe beslutninger. Hvilket ofte spænder ben for de gode beslutninger, ikke mindst når man står konfronteret med komplekse udfordringer. Hvorfor?
For det første, fordi gode beslutninger handler om at kunne agere på baggrund af den viden, der måtte være tilgængelig, og den meningsskabelse, den viden giver anledning til. Men den viden, chefer eller en chefgruppe skal træffe beslutninger på baggrund af, har ofte rejst gennem så mange led i organisationen, at den er blevet sorteret i og samtidig blevet mere og mere abstrakt på måder, der ikke gør den egnet at træffe jordnære beslutninger ud fra. Og det er en væsentlig pointe i en foranderlig virkelighed, hvor der konstant kommer ny viden til.
For det andet, fordi gode beslutninger er nært koblet til den kontekst, hvor de så at sige får deres konsekvenser. Men chefer og chefgrupper – og meget ofte også ledere – befinder sig imidlertid langt væk fra den helt konkrete kontekst og har ikke en tilstrækkelig indsigtsfuld fornemmelse for den; det kan de ganske enkelt ikke have. Det giver stor risiko for at træffe beslutninger, der ikke hænger sammen med virkeligheden på gulvet så at sige, men kun er koblet til en abstrakt forestilling om, hvor man som virksomhed eller organisation gerne vil hen.
For det tredje, fordi gode beslutninger i komplekse og dynamiske virkeligheder ikke handler om at have regnet den ud – altså vide, hvad en bestemt beslutning vil føre til, for det kan man ikke – men derimod om årvågent at følge med i, hvad der opstår som konsekvens af beslutningen. Den årvågenhed kan cheferne, lederne, chefgrupperne selvsagt ikke have, for de lever ofte langt væk fra de konsekvenser. Men hvis ikke den årvågenhed er der, misser man alt det, der for alvor har betydning for, hvad der formes og som dermed er med til at forme de næste mulige skridt.
Ny virkelighed, nyt fokus
Når virkeligheden skifter karakter, må chefer og ledere derfor skifte tilgang og fokus. I stedet for fokus på at træffe beslutninger, må fokus lægges på at skabe frugtbare betingelser for, at gode beslutninger kan træffes af andre. Dem, der er tættest på konteksten. Dem, der har de bedste forudsætninger for at opfange svage signaler og skabe mening i den viden, der hele tiden opstår. Så beslutninger løbende og kontekstafhængigt føres ud i livet med mulighed for kontinuerligt at fornemme, hvilken konsekvens beslutningerne får.
Med betingelser menes blandt andet:
-
- Betingelser for, at meningsskabelse kan finde sted. Ofte haster man af sted i samme fart som den hastigt foranderlige virkelighed, hvilket ofte blot resulterer i ureflekteret ledelse, hvor man ikke forholder sig til, hvad der sker lige nu, og hvilken betydning det har for den fortsatte fremfærd. Fokuser i stedet på en kultur, hvor teams og afdelinger naturligt er i stand til at stoppe op, holde igen med handlekraften for i stedet at fokusere på meningsskabelsen. Anvend eksempelvis den simple, men meget effektfulde refleksionscyklus: Hvad – Hvad så – Hvad nu.
- HVAD: Hvad er det, vi oplever? Hvilke svage signaler ser vi?
- HVAD SÅ: Hvilken mening giver de svage signaler, og hvilken betydning har det?
- HVAD NU: Hvad er nu fornuftige og kloge næste skridt med udgangspunkt i den mening, vi har skabt?
- Betingelser for, at meningsskabelse kan finde sted. Ofte haster man af sted i samme fart som den hastigt foranderlige virkelighed, hvilket ofte blot resulterer i ureflekteret ledelse, hvor man ikke forholder sig til, hvad der sker lige nu, og hvilken betydning det har for den fortsatte fremfærd. Fokuser i stedet på en kultur, hvor teams og afdelinger naturligt er i stand til at stoppe op, holde igen med handlekraften for i stedet at fokusere på meningsskabelsen. Anvend eksempelvis den simple, men meget effektfulde refleksionscyklus: Hvad – Hvad så – Hvad nu.
-
- Betingelser for, at alle perspektiver kan bringes i spil ved at have fokus på at sammensætte teams og medarbejdergrupper med såkaldt kognitiv diversitet. Det vil sige diversitet, der ikke blot handler om kategorier (køn, alder etc.), men om måder at tænke på, holdninger, livserfaringer etc. Det styrker meningsskabelsen.
-
- Betingelser for, at alle i organisationen tør træffe beslutninger, også selv om de indebærer en risiko. Helt konkret kan det gøres ved at sætte fokus på psykologisk tryghed. Det vil sige skabe betingelser, hvor man ikke er bange for at begå fejl og tale om det, fordi man ved, at fejlene bliver brugt til konstruktiv læring frem for bebrejdelser. Husk altid på, at når man træder ud i uvisheden, er det først, når man kender konsekvenserne af skridtet, at man kan sige, om det viste sig at være et klogt skridt eller ej – man kan ikke vide det på forhånd.
Og hvis man nu skulle spørge: Hvordan skal vi overhovedet få tid til det? Hvordan skal vi på nogen måde kunne lykkes med det? – så kan man lade sig inspirere af den spanske maler Pablo Picasso, der efter sigende forholdt sig til sin egen evne til at skifte spor med sætningen: Hvis jeg ikke har rød, bruger jeg blå! (Dermed også en forklaring på billedet til det her blogindlæg: Pablo Picassos Den gamle guitarist fra den spanske malers såkaldte “Blå periode”).
En sidebemærkning: Blogindlægget er Del I og er fulgt op af endnu et indlæg, hvor fokus er på, hvad der ofte forhindrer chefer og ledere i at fokusere på betingelser frem for på at træffe beslutninger. Det indlæg kan læses her.
