En kompleks og foranderlig virkelighed kalder på beslutningskraft, og et mod til at træffe beslutninger. Det er i hvert fald ofte den udlægning, man hører. Og det er sådan set rigtigt, blot er det nødvendigt, at beslutningskraften flyttes ud i organisationen og bliver mere decentral. Det skrev vi om i Del I af dette indlæg; det kan læses her.
Udfordringen er, at det lyder nemt og for mange oplagt, men når man går chefer og ledere på klingen, eller observerer, hvad der rent faktisk sker, ser man ofte noget andet efterfulgt af: “Jo, men lige i dén her situation var det nødvendigt, at vi traf beslutningen centralt, for ellers …”.
Eller hvis man lytter til de medarbejdere, der efter sigende skulle have fået større selvstændig beslutningskraft, så er fortællingen en anden: “Jo, de siger godt nok, at vi skal være selvstændige og træffe beslutninger, men hver gang, der er bare lidt på spil, skal beslutningerne alligevel cleares af dem.”
Det er med andre ord nemmere sagt end gjort at fokusere på betingelser frem for at træffe beslutninger for cheferne og lederne.
Hvad der forhindrer
Hvis man som chefer og ledere skal lykkes med det, er det derfor væsentligt at være bevidst om nogle typiske barrierer – som i øvrigt kræver viljen til selvindsigt for at nedbryde:
- Frygten for tab af kontrol. Når man overdrager beslutningskraft til andre, kan det opleves som et kontroltab. Men pointen er, at man må opfatte det anderledes. For når man vælger selv at træffe beslutninger i en foranderlig kontekst, er man ikke i kontrol – faktisk kan man med sin iver efter at være i kontrol skabe kaos. Simpelthen fordi der er så stor en risiko for, at der er alt for stor uoverensstemmelse mellem ens egen opfattelse af virkeligheden og så virkeligheden, som den faktisk tager sig ud.
- Risiko-modvillighed: Mennesket har det ofte bedst med forudsigelighed. Et skridt ud i uvisheden opleves derfor ofte som en stor risiko – hvilket styrkes af, at det er andre, der beslutter skridtet. Det kan få chefer og ledere til direkte eller indirekte at få andre til at holde igen med at træffe beslutninger.
- En forfejlet forestilling om egen evne til at kunne forudse: Det er et velkendt psykologisk beskrevet fænomen, at mennesket har en tendens til at overvurdere egne evner til at forudsige – det såkaldte certainty bias – mens man ikke har samme tillid til andres evne. Så derfor må man jo hellere selv træffe beslutningen …
- Fokus på outcome: Hvis man så endelig er med på at distribuere beslutningskraften ud i organisationen, kan det ofte følges af kravet om en klar specificering af, hvad der skal komme ud af beslutningen og dens medfølgende handlinger. Igen kan det lamme medarbejderes lyst til at træffe beslutninger, for når uvisheden og uforudsigeligheden er markant, kan man selvsagt ikke lave den slags kausalsammenhænge.
Så fladt er det nu heller ikke
Det er i øvrigt ganske interessant ofte at høre fra ledere og chefer, at deres virksomhed eller organisation da bestemt har et meget fladt hierarki, hvor det er meget nemt for medarbejdere at træffe selvstændige beslutninger. Men når man så kigger nærmere på, hvordan medarbejderne selv oplever virkeligheden, er oplevelsen en noget anden. Det er ofte én af de indsigter, der kommer frem, når vi arbejder med at styrke virksomheders og organisationers navigation i hastigt foranderlige og komplekse omgivelser. Hvordan vi gør det, kan man læse mere om på vores side om kulturarbejde.
Netop den forskelighed i opfattelsen af virkeligheden er ofte afgørende at få gjort synlig, for den kan være den største barriere. Men det kræver naturligvis, at man er villig til at acceptere, at man måske tager fejl.
Billedet: Maleriet er Pablo Picasso “Les Saltimbanques” – fra hans ‘Rosa Periode’. Den periode efterfulgte hans “Blå Periode” (som billedet til Del I af dette todelte indlæg var fra). Picassos ‘Rosa Periode’ var kendetegnet ved at være et markant skift fra det dystre og kølige til det lyse og glade.
